场景再现
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开发组甲：又刚刚开会回来？
测试组乙： 嗯，5个小时的议题讨论，关于测试议组的只有5个，仅1小时而已。
剩下的时间都是QC组，开发组的议题，我足足当了4个小时的听众。
一个星期大会、小会十几个，和我组相关的没几个，郁闷。
开发组甲： 能有什么办法，邮件写得很清楚 “各小组代表参加”。

测试组乙： 不说了。这一天手头的事还没做呢，不然今天又得加班。
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俗语有言“浪费时间就是浪费生命”。

我们每个人都是时间的消费者，但也是时间的浪费者，更可怕的还是“浪费他人时间的杀手”

管理者们扪心自问一下：

→“你浪费了多少下属的时间？”
→“如果按照平均寿命80岁计算，人一生约有24万小时，你杀了几个人？”

话题稍显沉重，但这是不可回避的话题。

从场景不难看出，管理者确确实实浪费了{甲}4个小时的时间，如果与会者还有同感的话，浪费他人时间的合计不仅仅是4个小时，而是4*N小时。

工作中，我们感同身受其{甲}的处境，不去还不好，去了仅做听众。

管理者常常认为：

“工作讲究分工不同，团队合作。每个人的存在都是至关重要的，都应有权利了解现况。开会时如果少请几个人，又会担心那些没被邀请的人感觉被组织忽略、不重视、可有可无，反而破坏了原有的团结合作。” （从顾虑中多少也可读到些管理者的无奈）

这是谁的错？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？

人手不够可以加人，成本不足可以融资，时间不够？

⭐️声音①“ 可以加班加点 赶时间。”

▲时间是特殊的资源，没有弹性、更没有替代品。

所以 “无论你怎么做，怎么努力，一天只有24小时，绝对不会25小时的“
加班加点只是一种假象，是因你的进度表按8小时工作制安排的。如果按照24小时编排，你会怎么办？

⭐️声音②”加成本、加人，多一个人就多一个24小时，时间问题就能够解决”

▲ 团队建设由五阶段（形成、动荡、规范、成熟、解散）组成。

先前5个人体制，随时间推移，团队渐渐进入成熟、稳定阶段，团队成员调整各自工作习惯和行为，建立相互依靠和信任，平稳高效的解决问题。
而如今，因时间问题增加人员至10人，殊不知，团队又回到形成、动荡期，团队人员相互独立、不怎么开诚布公、各种观点意见无法交流碰撞，内部沟通交流复杂度骤增（10→45）{公式：N*（N-1）/2 }，看似加派了人手，整体效率却没有任何提高。

这就是为什么有时候加派了人手，得到的效果却甚微，甚至会衰减的原因。

说了那么多，只是想强调 “做任何事，时间永远是最短缺的资源。不要浪费自己和他人的时间才是最终的王道。”

如何做到 “不浪费他人和自己的时间”

“ 很简单从每一件事做起，必须让其有效。”

就场景而言，显然是管理者的错。

如果是有效的管理者：

1） 哪些议题是各组应周知的？（确定全员周知会议内容）

2） 把议题划分各个专题会议，仅限相关者（有兴趣者）参加。

3） 各专题会议记录以邮件方式周知全员，供各位参考并希望提出宝贵意见。

会议通知不应该是

“ 兹定于本周五下午3时，于第五会议室，召开《议题讨论会议》。届时请各小组代表出席，望周知。”

而是

“ 兹定于本周五下午3时，于第五会议室，请各测试个小组代表出席《Bug分析研讨专题会议》，如哪位了解相关内容或愿意参与讨论，亦请届时出席。如无法出席，我们将会后送付会议记录， 供各位参考并希望提出宝贵意见，望周知。“

⭐️⭐️⭐️

上面仅提到了开会，但职场中可“杀人”的方式有很多，

如果你不想当“杀人犯”，就尽可能用用脑子把事情做得有效，简洁。