项目经理为什么总是最忙的?

发布人:土到极致就是潮 阅读量: 发布日期:2022-04-11
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项目经理需要做好4项修炼与6件要事:

4项修炼是指知识、技能、能力、经验;

6件要事是指相关方与组织结构、目标与收益、受控环境、评价指标、培训与改变、动态平衡。

我们知道项目经理的最大困境就是权责不对等,手中无权,队伍不好带。而项目的5个特性是临时、唯一、不确定、跨职能、变革。

 

项目经理的定位问题:为何“猴子”又跳回项目经理的身上了?

为何项目经理总忙得团团转,成员却闲得无所事事?

项目经理是管理者,还是领导者?

有一套项目管理体系就够了吗?

项目经理的错位

“学而优则仕”,在现实职场中,大都是如此,从基层技术做起,做好了就开始转管理岗。很多企业的项目经理都是来自一线的技术骨干。

从技术岗位转型而来的项目经理,所要面临的第一个问题是定位上的转变,从技术到管理,从管事到管人,这需要从思维上开始转变。

很多时候,项目组成员碰见搞不定的问题会去咨询项目经理,“这个问题怎么解决?这件事怎么做?”,而很多新手项目经理往往深陷其中,一直在无休止地帮项目组成员解决各种各样的问题,帮得越多,问题也就越多。这就是定位上的错位。

项目经理应该把时间花在管理上,而不是去帮助项目组成员解决本该属于他们做的事情,这样项目经理才有足够的时间去做规划、协调、创新。这就是著名的“猴子法则”理论。

责任就是猴子,当项目经理把任务分派给具体人员后,猴子就应该在那个人身上,自己的问题自己想办法解决。而项目经理只需做好监督者就可以。

项目经理不该是干活的主力,就像搭台子唱戏,项目经理搭建可以唱戏的台子和环境,项目组成员去唱戏。

项目的管理模式

大家都知道,“制度管人、流程管事”,但在权责不对等的情况下,制度管人,还不够,还要领导,也就是人们常说的“领导力”。这里有两个不同的概念即“管理”和“领导”。 

管理:规章制度+执行+控制

①有一套健全的规章制度,管理者有惩罚权,按流程办事,做不好就惩罚,这是前提。

②管理者需要熟悉这些制度和流程,并把实践经验分享给成员,并约束成员按照制度和流程来工作,形成工作习惯,这是执行。

③管理者关注的是速度、效率、质量,并通过考核指标去评判成员的工作,这是控制。

领导:目标+方向+激励

①领导为成员指明方向,给大家描绘愿景、未来,带领大家一起朝着共同的目标前进。

②领导力是领导利用自己的人格魅力、个人威信去影响大家,带领大家一起工作。

③使用的手段是激励。

管理和领导的区别

管理:要实现的目标已经有了最佳实践(制度+流程),成员只需去执行这些最佳实践,讲求的是如何正确做事,适用于“守成”。

领导:要实现的目标没有一个最佳实践,需要领导用其影响力让员工追随领导主动去做事,讲求的是如何做正确的事,适用于“创新”。

项目的管理模式:领导+管理

①从项目的整体上说,项目是创新的,项目经理权责不对等。项目经理需要利用自己的领导力去影响、组织、协调各相关方,带领他们去实现共同的项目目标。

②从项目的执行上说,项目的执行还是有套路的(方法论+工具模板),这些实践(项目管理体系),可以帮助项目组提升工作效率和项目质量,节约项目成本。如项目阶段的划分、每个阶段的任务、每个任务的工作流程、具体任务的管理工具模板等。项目经理需要熟悉这些套路,把他们教给项目组成员,让他们也用起来。

因此,项目经理既是管理者,又是领导者。

项目经理既要有领导力,懂得如何去激励成员做事,又要熟悉项目管理的规章制度、工作流程、工具模板,并以此去规范项目组成员的日常工作、提升质量、降低成本、提高项目的成功率。

项目持续成功的关键:过程管得住,执行看得见,成果留得下!

 

 

 

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