用心整理 | 完整『项目管理流程』

发布人:突突 阅读量: 发布日期:2022-03-26
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在项目管理中,一个完整的项目离不开项目管理的五个大阶段:启动、规划、执行、监控加收尾。

那今天就仔细讲讲这几个阶段的影响因素以及要点,包括一些看似微小,但其实在项目中也起到一定作用的几个点也是影响项目顺利进行的影响因素。

 

--------正文--------

| 环境

一个完整的项目管理,必然包括很多的因素:在于项目干系人、生命周期、组织结构、管理技能、外部环境。这些总结可以归纳为环境的因素。

1)环境--项目干系人

积极参与项目、或者其利益因项目的实施或者完成而受到积极或者消极影响的组织和个人,他们(项目干系人)会对项目及结果加影响。

项目干系人包括很多:客户、老板、股东、项目经理、其他职能部门、供应商、政府、竞争对手.....倘若忽视利害关系者的项目经理也会对项目的结果造成破坏性的影响。

2)环境--项目组织结构

实施项目组织的结构往往对能否获得项目所需资源和何以条件获取资源起着制约作用。

企业组织结构主要有三种:结构形式的不同,对项目也有不同的影响。

职能式组织结构
项目式组织结构
矩阵式组织结构

3)环境--生命周期

项目的生命周期定义与一个项目的开始和结束。

将每一个项目划分为若干个阶段(phases),以便提高管理控制,并提供与该项目实施组织的日常运作之间的联系。

而产品的项目周期通常分为六个阶段:项目前阶段(项目孵化阶段)、项目阶段、运行阶段、维护阶段、扩展阶段以及收尾阶段。

4)环境--管理技能

项目管理中的五大管理过程组与十大知识体系之间的联系:

| 项目启动阶段

首先企业需要有一个明确的目标,确定项目的范围边界(做什么?不做什么?)。

对于项目范围容易产生混淆的工作内容,需要预先识别并明确规定这些工作内容是否属于项目范围内,避免项目计划和执行过程中,范围一步步扩大。

而确定项目范围,需要用一点:5W1H即可

要做什么或不做什么(what)、为什么要做(why)、何时完成(最好到日期when)、需要什么资源(what resources)、在哪里做(where)、如何评估(接受评估指标how)

| 项目计划阶段

确定和细化目标,并为实现项目而要达到的目标和完成项目要解决的问题范围而计划必要的行动路线。

该阶段主要包括工作任务的确定,任务的分解,风险管理以及预算成本,优先级的安排。

最常用的工作分解结构:WBS

WBS主要以交付成果为导向,将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的层次结构。把各项任务分解成为更具体、更详细的、更便于管理的细项。

工作分解中常见的几个误区:

1)一上来就动手,没有先定义项目的工作范围或定义不详细,项目的计划和执行没有基础;
2)没有分析项目假定条件,或假定条件没有通知到相关方,或相关方不接受该假设条件;
3)项目的约束条件未充分考虑,导致项目计划不合理,无明确的验收标准;验收无依据或产生不同的理解;
4)定义出来的项目工作范围描述文档没有在项目干系人中进行充分沟通。

另外

这一各阶段也是需要评估项目存在的一些风险因素的:需要识别出可能会对项目产生影响的风险,描述其特点。包括(环境风险、金融风险、法律风险、工程分包风险、项目管理风险)

风险的二维评估图:

| 项目执行阶段

执行是对计划的执行,是在控制之下去执行。

而一个良好的执行需要做到:合理的任务分配,良好的授权体系,所需资源得到保证人员具有相应的能力,责任人对所承担的任务有承诺,再加上需要良好的沟通。

但是在执行中我们常出现一些错误:

1)项目经理事必躬亲,授权和分工没有做好;
2)重技术任务的完成,轻项目管理;
3)角色、责任不清;
4)强制执行;
5)执行与计划、控制分离。

在执行阶段需要做到:

  • 进展报告系统的内容更新:
  • 执行沟通的重要:
 
 
 
 

| 项目监控阶段

项目的监控是查看执行情况项及其工作成果,对照项目计划,分析、评估计划与实际间的差距,对出现的偏差采取必要的纠正措施。控制的基础必须具有完备的计划,控制的目的是完成项目目标。

项目控制的关键是进行持续的监督。

项目成本控制主要采用:挣值技术的方式

将范围、进度和资源综合起来,进而客观测量项目绩效和进展的一种管理方法。

基本挣值技术公式:

| 项目收尾阶段

项目的收尾是完结项目管理所有的活动以正式结束项目或者阶段的过程。在一个项目结束后,项目经理是需要审查以及验收以前的各个阶段的收尾工作信息的,以确保所有阶段项目工作的顺利完成。

关于项目验收:是取得项目千系人对项目工作是否适当完成的确认过程

应该做到一下几点:

1)对照验收标准逐项进行检验 ,不应只看一个总的结果;
2)验证应有书面的结果;
3)验证成果:正式验收报告,双方签字;
4)对于异常中止的项目也应有一个类似的过程,对项目的状况作出结论。

总结:

二维构成:

项目管理知识框架

项目管理知识框架(PMBOK指南)

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